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Digital & Agil: Der Digitalisierung kann man nur agil begegnen

Als am 15. Januar 2009 der US Airways Flug 1549 im Hudson River notlanden musste, verbreitete sich die Nachricht in Windeseile in Sozialen Medien – lange bevor die Presse vor Ort war und darüber berichten konnte. Damals noch Neuland, ist es heute längst Usus, dass Social Media Portale Newsstreams geworden sind und große Nachrichtensendungen regelmäßig auf Twitter & Co. referenzieren. Nur eine der vielen gravierenden Folgen der Digitalisierung: Nachrichten werden nicht mehr einseitig, top-down gemacht, sondern buttom-up – von uns allen. Die Hudson-River-Wasserlandung, die nun von Clint Eastwood verfilmt wurde, markiert – zumindest gefühlt – den Punkt, wo Social Media erstmals ernsthaft zum Nachrichtenkanal wurde.

Digitagil

Der digitale Wandel stellt die Welt auf den Kopf

Digitalisierung verändert die Welt, gibt rechten Populisten Auftritt, multipliziert Empörung – bis hin zu Revolutionen (Arabischer Frühling). Sie dreht die Art und Weise, wie wir fernsehen, auf den Kopf, ermöglicht uns Zugriff auf so gut wie jedes Wissen auf dem Planeten, zuhause, unterwegs, in Echtzeit. Die Digitalisierung hat in wenigen Jahren ein völlig neues Verständnis von persönlicher Mobilität geschaffen.

Disruptive Geschäftsmodelle mischen auf und lassen ganze Wirtschaftszweige implodieren. Nokia, die zunächst Apple für das iPhone belächelt hatten – zu wenig Erfahrung in der Telecommunications-Branche – wurden mit dem Boom des iPhone bald eines besseren belehrt und aufs Abstellgleis geschickt. Kodak, Agfa, Atari, Commodore – es gibt Beispiele wie Sand am Meer von Unternehmen, die den Schuss der digitalen Innovation nicht gehört haben und schnell von der Konkurrenz plattgemacht wurden.

Die Automobilindustrie könnte der nächste Nokia unserer Zeit werden: Zu weitreichend die Veränderungen im Sektor der Mobilität, die durch die Digitalisierung ins Haus stehen, zu wenig die Bereitschaft, sich so intensiv mit dem Thema auseinander zu setzen wie Unternehmen wie Tesla, Apple, Google es tun, die sich hier an der Außenlinie aufstellen.

Und zu stark der blinde Aktionismus, der sich an vielen Stellen breitmacht: Die Automobilbranche setzt panisch all ihre Wetten auf den Trend von E-Mobilität und selbstfahrenden Autos, obwohl die Vorstände (Matthias Müller, Porsche und Volkswagen) vor noch nicht langer Zeit das Thema als kompletten Hype abgetan haben.

Die Industrie – jenseits von schnellen Startups – kommt nicht hinterher, mit der Digitalisierung Schritt zu halten und Innovationen für sich zu entdecken. Digitalisierung ist Neuland, aber nicht nur für unsere Kanzlerin – es scheint vielmehr, wie wenn auch viele große Unternehmen in Deutschland die eigene Peinlichkeit und Unwissenheit im Umgang mit dem digitalen Wandel auf die Kanzlerin projeziieren würden.

Recruiter wie Dwight Cribb predigen seit Jahren, dass eine CDO-Rolle, ein Vorstand für Digitale Themen, in Konzernen unabdingbar geworden ist. Sascha Lobo zieht den Schluss, dass der deutsche Perfektionismus in Bezug auf die schnellen Haken, die digitale Themen schlagen, Gift ist.

eLearning-Anbieter überschwemmen den Markt mit mehr oder weniger guten Angeboten, wie Unternehmen im digitalen Wandel Schritt halten können. Die Digitalisierung als Volkshochschulkurs: Ein gutes Bild für die massiven Berührungsängste, die nach wie vor mit diesem Thema einhergehen.

Die digitale Welt rotiert schneller

Digitale Modelle wandeln sich extrem stark und schnell, Trend-Themen vom letzten Jahr sind schnell überholt und nichts mehr wert. Es ist unglaublich aufwändig, an neuen digitalen Themen dranzubleiben. IT-Paradigmen und Technologien wechseln schneller als die Freundinnen von Lothar Matthäus: Vorgestern Flash, gestern Java und Ajax, heute Angular JS und isomorphe Applikationen. Design und UX-Paradigmen sind im stetigen Wandel: Von Drop Shadows (Apple), über Material Design (Google), bis hin zu neuen Trends im New Material Design, das wieder plastischer und dreidimensionaler wird.

Digitalisierung kann dafür sorgen, dass der monopolistische Großkonzern von gestern die neue Abrissbaustelle von morgen wird. Im Falle des Falles gilt es daher schnell zu handeln – und gegebenenfalls das Ruder mitten in der Fahrt hart herumzureißen.

Agil – was ist drin?

Das Schlüsselwort ist Agil: Schnelligkeit, Flexibilität, Mut, Neues iterativ auszuprobieren – und dennoch klar, transarent, strukturiert und geplant vorzugehen. Agile Ansätze erlauben es, ergebnisorientiert schnelle Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig extrem wendig und flexibel zu bleiben – in jeder Phase des Vorhabens.

Klassische Projektansätze, in denen Anforderungen zunächst in Konzeptphasen gesammelt werden, um dann als Gesamtpaket in die Umsetzung überführt zu werden, funktionieren in der digitalen Welt nicht mehr: Zu schnell die technologischen Veränderungen, zu rapide der Wandel der Geschäftsmodelle und des Branchenumfeldes – und zu komplex die technische Realisierung von Digitalprojekten.

Aufwändig per Pflichtenheft beschriebene und langwierig realisierte digitale Projekte büßen am Ende der langen Umsetzungsphase meist massiv an Business Value ein – wenn sie nicht komplett wertlos geworden sind, weil die Zeichen der Zeit schon längst woanders hinzeigen.

In agilen Paradigmen wie Scrum werden Projekte in ihre Anforderungsbestandteile zerlegt – Features –, die konsequent aus Nutzersicht betrachtet werden. Wenn Anforderungen angepasst werden müssen, erfolgt dies nur für den kleinen Bestandteil, der sich ändert. Teams agieren komplett autark, Projektleiter werden abgeschafft. Top-Down-Entscheidungsstrukturen, die oftmals zu einsamen, geschmäcklerischen Entscheidungen führen, gibt es nicht mehr.

Realisiert wird nur das, was aus Nutzersicht einen Business Value bringt. Nach dieser Währung werden alle inkrementellen Bestandteile des Vorhabens bewertet und priorisiert: Was nichts nützt, fliegt raus. Egal, ob der Abteilungsleiter es will oder nicht. Agile Herangehensweisen sind daher hochgradig demokratisch und gleichzeitig sehr transparent.

Der Nutzer und die Welt draußen entscheiden, welche Anforderungen wichtig sind und welche nicht. Der Product Owner ist das Sprachrohr nach innen, ordnet und priorisiert die einzelnen Anforderungen. Das Team entscheidet auf dieser Basis eigenständig, was in der jeweils nächsten Iteration bzw. im nächsten Sprint umgesetzt wird.

Der agile Weg nach vorne

Schneller digitaler Wandel funktioniert nicht mit verkrusteten Wasserfallstrukturen. Um hier schnell und wendig zu sein und zu bleiben, muss man permanent das Ohr am Geschehen haben und bereit sein, sich (und seine Projekte und Produkte) schnell anzupassen. Und das funktioniert nur agil.

Mit agilem Management verschwindet der Top-Down-Gedanke – Fokus auf Wünsche aus Hierarchien, Abteilungsdenken, Nicht-Hören auf den Nutzer – vollends:

  • Keine einsamen Entscheidungen mehr (“Der Boss will das aber so”) – wo ist auch der nachgewiesene Business Value davon?
  • Es gibt keine Änderungen an Anwendungen auf Geschmacksbasis (“ich finde das aber nicht gut”)
  • Unsinnige Ausgaben und Aufwendungen (z.B. Optimierung auf dem alten Browser des Vorstands, den sonst kein Nutzer mehr hat) werden grundsätzlich in Frage gestellt

Viele Konzerne setzen stark auf externe Beratungsexpertise mit digitalen Experten und agilen Coaches. Nichtsdestotrotz bleiben viele Vorhaben, Agilität einzuführen, auf der Strecke oder verdursten in den Salzwüsten von starken Machtkonstellationen und zuwiderlaufenden Befehls- und Berichtsstrukturen.

Viele Konzerne haben zudem mit starren, verkrusteten, wenig innovativen IT-Strukturen mächtige Bremser im Haus, die mit der Security-Keule technische Innovationenen grundsätzlich erschweren. Erst das nachhaltige Einmassieren von Erfolgsmodellen von großen Digitalunternehmen wie Amazon (alle 9 Sekunden ein Release) sorgen hier für ein langsames Umdenken in IT-Abteilungen von Konzernen.

Viele IT-Beratungshäuser übernehmen kritiklos die alten Strukturen und reden den IT-Bereichen zu sehr nach dem Mund. Veränderungen kommen oftmals nur durch starken Druck zustande: Beispielsweise das Ausweichen auf Cloud-Hosting-Solutions trotz anfänglicher Sicherheitsbedenken, wenn die Konzern-IT am Ende nicht agil genug ist, eigene Infrastrukturen in der geforderten Zeit aufzubauen.

Agil ist in aller Munde

Agilität ist angesagt. So sehr, dass sich verschiedenste Wirtschaftsbereiche darauf stürzen und Agil für sich einnehmen: Agiles Marketing, agile Strategie, agiles Design, agile Didaktik und und und. Der Wunsch dahinter ist immer gleich: Starre Strukturen aufbrechen, schneller und flexibler agieren, Fehler zulassen, Dinge ausprobieren, Prototyping, gerne auch chaotisch.

Oftmals wird hier jedoch allzu schnell agil mit rapide verwechselt: Der Fokus ist viel zu sehr auf „Mal ausprobieren“ als auf klaren Strukturen und einem organisatorischen Change.

Agil ist aber kein reines Trial & Error, sondern basiert auf klaren Strukturen und Prozessen, die eher noch strenger sind als in klassischen Wasserfall-Projekten: Feste tägliche, wöchentliche Routinen, fixe Zyklen und klare Projektplanung – im Sinne eines gut gepflegten, transparenten Backlogs – sind die Garanten, auf denen agile Projekte überhaupt erst möglich und erfolgreich werden.

Für digitale Projektvorhaben jeglicher Art ist Agilität unabdingbar. Nur rapide zu sein reicht hier nicht. Da ist man am Ende vielleicht gleich schnell oder schneller wie die Konkurrenz – die ist jedoch qualitativ um Längen besser, weil sie agil richtig gemacht hat.

Agil steckt in Digital – im wahrsten Sinne des Wortes.

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